质量管理

质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动,EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。

新疆兵团四师检察分院开展案件质量管理岗位练兵活动 宁夏法院案件数据质量管理荣登全国榜首 自治区质监局调研石嘴山市工业园区质量管理工作 自治区质监局调研组调研石嘴山市工业园区质量管理工作 厦门眼科中心成功举办国家级药物临床试验 质量管理规范(GCP)培训班 高起点规划  高标准建设  高质量管理     威县被确定为国家级全产业链示范县

基本资料

质量管理是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动,EMBA、MBA等主流商管教育均对质量管理及其实施方法有所介绍。 中文名称质量管理 外文名称quality management 包????括:制定质量方针和质量目标等 应用领域:企业管理

基本定义

  质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 质量管理,通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

基本特性

  质量管理的发展与工业生产技术和管理科学的发展密切相关。现代关于质量的概念包括对社会性、经济性和系统性三方面的认识。

质量的社会

  质量的好坏不仅从直接的用户,而是从整个社会的角度来评价,尤其关系到生产安全、环境污染、生态平衡等问题时更是如此。

质量的经济

  质量不仅从某些技术指标来考虑,还从制造成本、价格、使用价值和消耗等几方面来综合评价。在确定质量水平或目标时,不能脱离社会的条件和需要,不能单纯追求技术上的先进性,还应考虑使用上的经济合理性,使质量和价格达到合理的平衡。

质量的系统

  质量是一个受到设计、制造、使用等因素影响的复杂系统。例如,汽车是一个复杂的机械系统,同时又是涉及道路、司机、乘客、货物、交通制度等特点的使用系统。产品的质量应该达到多维评价的目标。费根堡姆认为,质量系统是指具有确定质量标准的产品和为交付使用所必须的管理上和技术上的步骤的网络。  质量管理发展到全面质量管理,是质量管理工作的又一个大的进步,统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量,发挥预防性管理作用,从而保证产品质量。然而,产品质量的形成过程不仅与生产过程有关,还与其他许多过程、许多环节和因素相关联,这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求,从过去限于局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。

发展历程

  质量管理的发展大致经历了3个阶段。

质量检验阶段

  20世纪前,产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理”。20世纪初,以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生,促使产品的质量检验从加工制造中分离出来,质量管理的职能由操作者转移给工长,是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高,产品有了技术标准(技术条件),公差制度(见公差制)也日趋完善,各种检验工具和检验技术也随之发展,大多数企业开始设置检验部门,有的直属于厂长领导,这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。

统计质量控制阶段

  1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法,绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时,美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案,成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱,但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量,美国国防部决定把数理统计法用于质量管理,并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划,成立了专门委员会,并于1941~1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。

全面质量管理阶段

  20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起,企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下,美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出,全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务,并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。  中国自1978年开始推行全面质量管理,并取得了一定成效。

发展原因

  统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有三个方面:  第一,它是生产和科学技术发展的产物。20世纪50年代以来,随着社会生产力的迅速发展,科学技术日新月异,工业生产技术手段越来越现代化,工业产品更新换代日益频繁,出现了许多大型产品和复杂的系统工程,如美国曼哈顿计划研制的原子弹(早在40年代就已开始),海军研制的“北极星导弹潜艇”,火箭发射,人造卫星,以至阿波罗宇宙飞船等。对这些大型产品和系统工程的质量要求大大提高了,特别对安全性、可靠性提出的要求是空前的。安全性、可靠性奉产品质量概念中占有越来越重要的地位。如,宇航工业产品的可靠性和完善率要求达到99,9999%,即这项极为复杂的系统工程在100万次动作中,只允许有一次失灵。它们所用的电子元件、器件、机械零件等,持续安全运转工作时间要在1亿小时以至10亿小时。以“阿波罗”飞船和“水星五号”运载火箭为例,它共有零件560万个,它们的完善率假如只在99.9%,则飞行中就将有5600个机件要发生故障,后果不堪设想。又如美国某项航天工程,仅仅由于高频电压测量不准,一连发射四次都没有成功。对于产品质量如此高标准、高精度的要求,单纯依靠统计质量控制显然已越来越不适应,无法满足要求。因为,即使制造过程的质量控制得再好,每道工序都符合工艺要求,而试验研究、产品设计、试制鉴定、准备过程、辅助过程、使用过程等方面工作不纳人质量管理轨道,不很好衔接配合、协调无序,则仍然无法确保产品质量,也不能有效地降低质量成本,提高产品在市场上的竞争力。这就从客观上提出了向全面质量管理发展的新的要求。而电子计算机这个管理现代化工具的出现及其在管理中的广泛应用,又为综合系统地研究质量管理提供了有效的物质技术基础,进一步促进了它的实现。  第二,随着资本主义固有矛盾的加深与发展,随着工人文化知识和技术水平的提高,以及工会运动的兴起等等,为了缓和日益尖锐的阶级矛盾,资本家对工人的态度和管理办法也有新的变化,资产阶级管理理论又有了新的发展,在管理科学中引进了行为科学的概念和理论,进入了“现代管理”阶段。“现代管理”的主要特点就是为了实现更巧妙的剥削,必须首先要管好人,必须更加注意人的因素和发挥人的作用。认为过去的“科学管理”理论是把人作为机器的一个环节发挥作用,把工人只看成一个有意识的器官,如同机器附件一样,放在某个位置上来研究管理,忽视了人的主观能动作用。现在则要把人作为一个独立的能动者在生产中发挥作用,要求从人的行为的本质中激发出动力,从人的本性出发来研究如何调动人的积极性。而人是受心理因素、生理因素、社会环境等方面影响的,因而必须从社会学、心理学的角度研究社会环境、人的相互关系以及个人利益对提高工效和产品质量的影响,尽量采取能够调动人的积极性的管理办法。在这个理论基础上,提出了形形色色的所谓“工业民主”、“参与管理”、“刺激规划”、“共伺决策”、“目标管理”等新办法。这种管理理论的发展对企业各方面管理工作都带来了重大影响,在质量管理中相应出现了组织工人“自我控制”的无缺陷运动,质量管理小组活动,质量提案制度,“自主管理活动”的质量管理运动等等,使质量管理从过去限于技术、检验等少数人的管理逐步走向多数人参加的管理活动。  第三,在资本主义市场激烈竞争下,广大消费者为了保护自己的利益,买到质量可靠、价廉物美的产品,抵制资本家不负责任的广告战和推销的滑头货,成立了各种消费者组织,出现了“保护消费者利益”的运动,迫使政府制定法律,制止企业生产和销售质量低劣、影响安全、危害健康等劣等品,要企业对提供的产品质量承担法律责任和经济责任。制造者提供的产品不仅要求性能符合质量标准规定,而且要保证在产品售后的正常使用期限中,使用效果良好,可靠、安全、经济,不出质量问题。这就是在质量管理中提出了质量保证和质量责任的问题,要求制造厂建立贯穿全过程的质量保证体系,把质量管理工作转到质量保证的目标上来。

百年历程

  工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制  1875年 泰勒制诞生——科学管理的开端  最初的质量管理——检验活动与其他职能分离,出现了专职的检验员和独立的检验部门。  1925年 休哈特提出统计过程控制(SPC)理论——应用统计技术对生产过程进行监控,以减少对检验的依赖。  1930年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。  1940年代 美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效;  美国军方资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用;  美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。  1950年代 戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进;强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题;强调最高管理层对质量管理的责任。此后,戴明不断完善他的理论,最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。  开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成  1958年 美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念,并在西方工业社会产生影响。  1960年代初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出,为了生产具有合理成本和较高质量的产品,以适应市场的要求,只注意个别部门的活动是不够的,需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。  戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。统计技术,特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法,被普遍用于质量改进。  1960年代中 北大西洋公约组织(NATO)制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是,AQAP引入了设计质量控制的要求。  1970年代 TQC使日本企业的竞争力极大地提高,其中,轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功,使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。  日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。  这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。  这一时期产生的管理方法和技术包括:  JIT—准时化生产  Kanben—看板生产  Kaizen—质量改进  QFD—质量功能展开  田口方法  新七种工具  由于田口博士的努力和贡献,质量工程学开始形成并得到巨大发展。  1979年 英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产,而且对整个工业界产生影响。  1980年代 菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出,“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。  质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖,以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业,而且被引入服务业,甚至医院、机关和学校。 许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。  1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世——质量管理和质量保证对全世界1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。  1994年 ISO9000系列标准改版——新的ISO9000标准更加完善,为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展,有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。  朱兰博士提出:“即将到来的世纪是质量的世纪”  1990年代末 全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。  在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面,新的管理方法层出不穷。其中包括:并行工程(CE)、企业流程再造(BPR)等。  2000年代 随着知识经济的到来,知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高--包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富,并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。

管理方法

质量管理学

  管理已成为一门新兴的学科,具有很强的综合性和实用性。它应用了管理学、技术、数学等各门学科的成就和方法。质量管理学的内容包括:  质量和质量管理的基本概念、指导思想和原理;  质量管理工作的常用方法和工具;  有关验收抽样和工序控制的理论;  有关质量设计的方法和技术。  质量管理学还建立了由内部故障成本、外部故障成本、预防成本和鉴定成本组成的质量成本的概念以及计算方法和评价方法。

方法模型

  全面质量管理(TQM)六西格玛(6σ)   QC七大手法  检查表  排列图  散布图  数据分层法  休哈特控制图  鱼骨图  直方图

企业管理

  质量保证和质量控制两方面的内容。①质量保证:质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止,企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系,称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益,保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。  “质量保证”一词在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已经定义为“质量管理”的一部分,其定义为:“质量管理(3.2.8)的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任”。因此,质量保证的活动,更应该是以3.5.3可信性为核心。可信性的定义为:“用于表述可用性及其影响因素(可靠性、维修性和保障性)的集合术语。注解:可信性仅用于非定量术语的总体表述。所以,质量保证,更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。  ②质量控制:为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动,是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为,质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比,并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成:选择控制对象;选择计量单位;确定评定标准;创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表;进行实际的测量;分析并说明实际与标准差异的原因;根据这种差异作出改进的决定并加以落实。  质量控制更应该对活动过程加以控制。

实用准则

八大原则

  原则1: 以顾客为关注焦点  原则2: 领导作用  原则3: 全员参与  原则4: 过程方法  原则5: 管理的系统方法  原则6: 持续改进  原则7: 基于事实的决策方法  原则8: 与供方的互利关系

七个工具

  控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。  依照统计抽样步骤,在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果,该图按正态分布,即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。  上限叫"控制上限",下限叫"控制下限"。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限,说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在,找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬?太软?还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对?  帕雷托图是一种简单的图表工具,用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托(Vilfred Pareto)的研究,即各种可能原因中的20%造成80%左右的问题;其余80%的原因只造成20%的问题和缺陷。  为了使改进措施最有效,必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。  鱼骨图也称为因果分析图或石川图(根据最先提出这一工具的石川熏(Kaoru Ishikawa译名)的名字命名)。它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。  走向图有时也叫趋势图。它用来显示一定时间间隔(例如一天、一周或一个月)内所得到的测量结果。以测得的数量为纵轴,以时间为横轴绘成图形。  走向图就象不断改变的记分牌。它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式。这样就可以调查其中的原因。例如,按小时或按天画出次品出现的分布图,就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题。这表示该供货商的材料可能是原因所在。或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题,这就说明问题可能出在这台机器上。  直方图也称线条图。在直方图上,第一控制类别(对应于一系列相互独立的测量值中的一个值)中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记,条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常,即形状是否近似为钟形。  分布提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系,一般是将线拉伸到断裂,记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴,以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。  流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。   流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的,是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。

专用术语

  质量方针(Quality Policy)  质量目标(Quality Objective)  质量体系(Quality System)  质量控制(Quality Control)  质量保证(Quality Assurance)  质量策划(Quality Planning)  质量计划(Quality Plan)

管理认证

  质量管理认证标准是根据世界上170个国家大约100万个通过认证的组织的8年实践,更清晰、明确地表达的要求,并增强与各种质量认证的兼容性。   目前,所有经认可的认证机构所发放的认证证书,帮助企业进行国际标准转换工作特举办此次管理体系内审员培训班。  内审员全称叫内部质量体系审核员,通常由既精通质量管理认证国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。  内审员可以由各部门人员兼职担任,因此内审员在一个组织内对质量体系的正常运行和改进起着重要的作用。

失败原因

  原因之一:缺少远见  远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。  原因之二:没有以顾客为中心  误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于准时传递,努力把准时从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标,要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望,开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿,公司为此付出了代价,但收入却直线上升,员工的流动率也从117%降至50%。  原因之三:管理者贡献不够  调查表明,大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识:质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法,使所有员工和所有活动都集中于不断改进,这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理,管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认,他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者,因而说不清楚这些努力成功与否。试想,这样的质量管理能够成功吗?  原因之四:没有目的的培训  企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。  原因之五:缺少成本和利益分析  许多企业既不计算质量成本,也不计算改进项目的利益,即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费),而完全忽视了有关的主要成本,如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如,不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。  原因之六:组织结构不适宜  组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中,管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授权给中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。  原因之七:形成了自己的官僚机构  在质量管理活动过程中,通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程,产生带有自己的规则,标准和报告人员的新的官僚层次和结构,无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐张大渗透,成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来,不了解真实的情况,反而成为质量改进的障碍。  原因之八:缺少度量或错误的度量  缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效,一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如,选择合适的价格改进了采购部门的绩效,但给生产部门带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物,其结果只是乱打一气,偶然有结果,更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段,包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。  原因之九:报酬和承认不够  战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变,行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效,企业应当承认和回报具有良好绩效者,从而使质量改进成为现实。  原因之十:会计制度不完善  现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本,没有搞清楚其潜在的影响。例如,与不良产品有关的成本如担保,甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工被看成是企业的一般管理费。

管理特色

举例

  长松咨询的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan,计划;D--do,执行;C--check,检查;A- act,处理)循环上:  1、计划阶段,看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。  2、执行阶段,实施改进,并收集相应的数据。  3、检查阶段,对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合。  4、处理阶段,如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环。

PDCA循环的特点

  是大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级的循环,循环往复,永不停止。戴明强调连续改进质量,把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

全面质量管理

  第一,全面的质量,包括产品质量、服务质量、成本质量;  第二,全过程的质量,指质量贯穿于生产的全过程,用工作质量来保证产品质量;  第三,全员参与的质量,对员工进行质量教育,强调全员把关,组成质量管理小组;  第四,全企业的质量,目的是建立企业质量保证体系。

?全面质量管理推行步骤

  (1)通过系统全面的培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想,制造良好的企业文化氛围,采取切实行动,改变企业文化和管理形态。  (2)制订企业人、事、物及环境的各种标准,这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。  (3)推动全员参与,对全过程进行质量控制与管理。以人为本,充分调动各级人员的积极性,推动全员参与。只有全体员工的充分参与,才能使他们的才干为企业带来收益,才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行 TQM 过程中,采用了系统化的方法进行管理。  (4)做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等,是保证计量的量值准确和统一,确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。  (5)做好质量信息工作。企业根据自身的需要,应当建立相应的信息系统,并建立相应的数据库。  (6)建立质量责任制,设立专门质量管理机构。全面质量管理的推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始,逐步向下实施;TQM 的推行必须要获得企业一把手的支持与领导,否则难以长期推行

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开瑞汽车获全国机械工业优秀质量管理小组活动成果一等奖 开瑞汽车获全国机械工业优秀质量管理小组活动成果一等奖

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